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近幾年，昆山農商銀行通過實施基于人員選聘、績效考評、技能培訓、薪酬分配和企業文化的“五位一體”人力資源管理模式，為業務穩健快速發展提供了有力保障。
該行在2015年度省聯社經營管理目標考核全部16項優勝單位中，獲得9項優勝，并被省聯社授予2015年度“四好班子”榮譽稱號；獲評江蘇省銀行業協會五星網點稱號。在《銀行家雜志》公布的2016年全球銀行1000強名單中，該行名列830位，同比上升16位；在中國銀行業協會發布的2016年中國商業銀行穩健發展能力“陀螺”（GYROSCOPE）評價體系評價結果中，躋身全國農村商業銀行綜合排名第十。至2016年三季度末，該行各項存款578.85億元，比年初凈增90多億元；各項貸款347.74億元，比年初增加27.77億元；前三季度實現利潤總額7億多元，各項指標均名列全省農商行前列。
一、暢通人才進出渠道，突出“科學選人”
“選好人”是做好人力資源管理的基礎條件。近幾年，該行從年齡、學歷、專業等方面對員工結構進行優化，重視新員工的選聘、人才的引進和選拔、員工等級管理，員工隊伍整體更趨于年輕化、專業化。
發揮“團隊”優勢，重視員工招聘。與技術過硬、數據豐富的互聯網金融相比，目前階段，傳統銀行還是要通過團隊的力量，提高人均產能，以實現穩健持續發展的目標。特別是立足地方的農商行，要對本地市場進行深耕細作、網格化營銷拓展，需要合理的人員數量和結構。該行通過校園招聘、社會招聘擴充員工隊伍，并與上海、蘇州、南京等重點院校進行對接，吸引更多有才人員前來報名；不斷擴大經濟、金融、財務、會計、法律、計算機、文秘、行政管理、電子商務、資金業務等各類人員的招聘，拓寬招聘面。近三年，該行開展了大堂經理、理財經理、市民卡服務人員、“銀醫通”項目維服人員、柜員、客戶經理、科技開發、風險控制以及管理人員等各崗位的招聘40余次，錄用員工340余人。今年，該行已經開展了近20余次大型的員工招聘，錄用人數超60人。
倡導“融合”精神，重視人才引進。作為一家地方性銀行，要做大、做強、做精、做細，專業人才是保障。由于農聯社改制而來的歷史原因，農商行員工隊伍的綜合素質越來越難以跟上新時代的發展需要。為更好應對愈加復雜多變的金融環境、愈加劇烈的同業競爭，該行始絡倡導“融合”的大家庭文化，以博大的胸襟、開放的姿態積極引入人才，不斷吸收借鑒先進的工作思維和理念。近三年，該行先后引進了30余名人才，其中既有總行的高級管理層人員，也有流程管理、風險防控、市場營銷、互聯網金融、信息科技等方面的專業型人員。這些專業人才都具備豐富的工作經驗和過硬的業務水平，不僅能很快地勝任各項工作，保證各項業務的順利開展，也給全行的經營管理帶來了新思維、新活力、新方法。
主張“唯賢”理念，重視等級管理。如何讓員工看清努力工作的方向，如何打通員工的晉升通道，如何讓員工在職業發展的道路上看到前景和希望，這些問題都是人力資源管理的關鍵所在。該行自2015年初就啟動了“員工等級管理”項目，從客戶經理、綜合柜員、支行其他崗位和總行機關崗位4大板塊進行推進，形成了“2+4+15”的員工任職資格發展通道體系，即：行政管理和專業技術2個序列，基礎層、骨干層、經營層、決策層4個層次，管理序列一級至十五級15個級別。原則上每年實施一次等級評定，從“升級、降級、保留”三類，分別根據員工年度工作貢獻大小進行綜合評定。員工等級管理基于任職條件、資格標準和能力素質，構建各崗位序列的任職資格等級。每個等級對應不同的薪酬和福利水平、績效考核方式、單位培養資源傾斜等，以激勵員工不斷提升綜合能力，提高等級水平，促進自我成長和價值的實現。
二、大力改革績效考評，突出“價值養人”
針對績效管理機制缺失、考核“大鍋飯”、職責權利不明晰不對等現象，該行果斷慎重地著手實施科學的績效和薪酬考核改革，并隨著發展局面的不斷向好而持續深入推進。
堅持“3+2”考核模式，激發全員活力。整個考核體系分為經營機構（本異地支行）考核、職能部室考核、員工考核3大方面。采用2級考核模式，總行考核經營機構和職能部室，經營機構和職能部室再對員工進行二次考核，形成了考核的有力傳導，營造全員參與考核、努力工作的良好氛圍。經營機構負責人與機構經營目標責任制、經濟利潤考評結果掛鉤；經營機構員工按照各類專項考核、條線考核完成情況及年度經營目標責任制考核結果進行綜合考評；職能部室與部門綜合考評結果掛鉤，職能部室員工按照崗位工作目標、工作能力和員工行為規范三部分進行綜合考評。
堅持“新+老”的薪酬機制，發揮引導作用。在傳統基于績效考核結果進行薪酬分配的基礎上，創新實施“（準）事業部制”的管理模式，以條塊式的、獨立式的經營管理，促進業績水平的提升，充分體現了“多勞多得”薪酬分配原則。該行薪酬體系共分為3大板塊：總行板塊、金融市場總部板塊、小微事業部板塊，分別執行不同的薪酬機制。針對金融市場總部板塊，由于地理位置處于上海，薪酬水平總體上高于昆山總行，且在薪酬分配方式上更突出業務績效的貢獻；針對小微事業部，以大框架的準事業部模式進行薪酬考核和分配，總行對小微事業部給予總體收益率的考核，超出考核收益率的部分進行自主分配；針對總行板塊，通過綜合考評方式，根據成績排名進行薪酬分配。
堅持“傾斜+差異”考評，提升綜合績效。一方面，作為典型的經營型行業，銀行最主要還是業務發展，因此，在考核資源上更需要向前臺營銷團隊傾斜，開展客戶經理、理財經理、大堂經理（助理）等各營銷崗位的專項考核。同時，針對支行內勤柜員和外勤客戶經理薪酬水平差距不大、客戶經理外拓營銷積極性不強、內勤柜員安于現狀等現象，重點優化現在薪酬存量結構，提升客戶經理的薪酬水平，原則上客戶經理薪酬水平為內勤柜員的1.5倍，提升客戶經理營銷積極性的同時鼓勵出色的內勤員工跳出操作型崗位，向營銷型崗位發展和成長。另一方面，針對總行機關前、中、后臺不同部門，雖然在總體指標配置上都包括了經營業績、部門職能工作、民主測評等方面，但在配置權重上各有區別。前臺部門經營業績占比70%以上，部門其他職能工作僅占25%；中臺和后臺部門經營業績考核權重相較前臺明顯下降，中臺40%、后臺僅有10%，要求中后臺不能忽視業務營銷，但更重要的是做好部門職能工作。通過前、中、后部門的考核側重，實現了經營效益和內部管理的統一，促進全行綜合競爭力的有效提升。
三、全面提升專業技能，突出“精準育人”
每年年初認真籌劃，詳細制定年度培訓計劃，在范圍上更廣泛、在內容上更多樣、在方式上更創新、在效果上更突出，把培訓作為全行的重點工作來抓。近三年，該行組織開展了內部培訓 50余次，參與培訓3000多人次，累計2萬多課時；組織員工參加外部培訓40多余次，參與培訓300多人次，累計1萬多課時。
條塊結合，培訓范圍涉及全行上下。一方面，在業務培訓上，突出條線管理部門的牽頭作用，從公司、零售、電子、財務、合規等多方面著手，對主辦會計、客戶經理、柜員、兼職合規員等不同層次人員進行針對性培訓，加強業務條線的培訓和管理。另一方面，在抓好新入行員工、需具備資格證書的崗位人員等培訓的基礎上，加強與知名高校或優秀外部培訓機構的合作，定期或不定期地組織中高層管理人員參加業務研修班、反腐倡廉教育培訓和學習，提高其經營管理能力和思想政治覺悟。
點面結合，培訓內容貼合實際需要。培訓內容堅持以條線業務知識為主，也包括經營管理、科技系統、職業道德、文明服務等多方面。重點突出銀行從業人員的素質能力提升，根據銀監局下發的85個考試文件，選派了去年考試成績較好的9位員工作為出題人，針對單選、多選、判斷、填空、簡答等題型出試卷，組織全行員工進行學習。同時，圍繞監管部門提出的基本法規、消費者權益保護、重點領域風險防范等開展了培訓，提升全行員工的從業素質能力。
內外和上下結合，培訓方式突出創新主題。打破了以往聘請外部人員對行內員工進行培訓的傳統，進一步完善了“內訓師”制度。根據德才兼備的要求，由各部門推薦“內訓師”，并通過以提高授課能力和技巧為重點的專題培訓，從中甄選部分優秀學員參加行外專業機構組織的培訓，打造一支能夠有效傳授專業知識的“內訓師”隊伍。截至目前，該行已建立了涵蓋營銷、服務、風控、法律、行政管理等多方面的40人的兼職“內訓師”團隊（含見習“內訓師”）。為解決傳統培訓在課程安排缺乏系統性、網點分散培訓工作組織成本高、知識和經驗缺乏長期保存媒介等問題，該行將“互聯網+”概念融入培訓工作，初步建立了自己的“網絡學院”，通過線上學習的方式讓全行員工隨時、隨地能夠自主學習。同時，該行正在籌劃“企業大學”，擬為干部員工建立更專業的培訓基地。
獎懲結合，培訓效果獲得有效保證。在組織參訓人員填寫《培訓效果評估調查表》了解培訓整體效果的基礎上，由培訓牽頭部門落實相關考試，并以通報的形式分析培訓及考試情況。針對不認真對待培訓及考試的進行批評，對認真培訓及考試成績優異的員工，給予表揚或獎勵，提高學習的積極性。鼓勵員工報考證券、AFP、CFP等從業資格考試，對成功取得從業證書的員工給予500-10000元不等的獎勵，并引導廣大員工利用業余時間通過電大、函授等形式自學，以提高干部員工隊伍整體素質，優化員工隊伍學歷結構，不斷滿足業務發展需求。
四、深化日常行為規范，突出“制度管人”
員工行為直接影響或者代表農商行的氛圍和形象。該行通過建立健全制度體系，完善約束機制；突出檢查重點，排查風險隱患；倡導進取思想，提高制度執行力。
建章立制，明確“該怎么管”。有效的內控機制是管理的基礎，也是案件防控的根本。通過建立各項工作機制，激勵和引導員工正確做事而不犯錯誤。從制度建設入手，制訂和完善了《員工違規行為管理辦法》、《員工積分管理辦法》、《員工行為禁令》、《員工違規行處理辦法》等制度，組織員工集中學習和掌握。根據業務發展變化和管理制度執行的實際情況，開展制度的后評價工作，及時補充、修訂和完善現有制度，增強制度的規范性和可操作性，并形成制度匯編和手冊。如近兩年，該行針對信貸和運營條線檢查出來的常見問題進行了全面的梳理，并納入了“違規行為積分”，更新了積分規則和標準。
常態排查，明確“什么不能做”。通過定期或不定期的檢查、審計和排查，查看員工是否觸犯了“禁令”，進一步明確員工行為的“禁區”和職業操守的“底線”。借助科技手段，加強對員工與客戶及其他方進行資金往來、賬號交易頻繁或轉賬金額較大等異常情況的預警監測，排查是否有員工參與非法集資、從事民間融資、充當資金掮客等不良行為。排查“九種人”、“員工八小時內外行為規范”，主要查看員工是否存在直接經商辦企業、大額負債、大額資金炒股等，是否涉及“黃、賭、毒”等不良行為。針對中層以上干部、客戶經理等關鍵崗位，看是否存在利用工作或職務之便向客戶借款、“吃、拿、卡、要”、違規放貸等行為。
嚴格執行，明確“什么必須做”。制度的建立關鍵在于執行，任何企業及員工都應該樹立“制度不執行=O”的理念。作為地方性的農商行，發展靠得就是員工的執行力。如何將目標、任務在工作中不折不扣地完成，如何規范業務操作等，都體現在員工的執行力上。該行通過建立督查督辦工作機制，確保組織保障到位、事項內容到位、時限要求到位、考核獎懲到位等“四到位”，對行領導交待事項、會議部署事項、重大決策事項等進行了限時辦結，并對事項辦理結果進行后評價，既提高了辦事效率，更提升了工作質量。通過按季召開的分片督導會議，由總行領導與所分管的支行行長開展座談，對經營管理工作情況進行了解和掌握，分析問題，提出工作推動的新要求，加快目標任務的完成。
五、豐富企業活動內容，突出“文化留人”
出臺針對性措施，關心和愛護員工，用真正惠民措施匯集改革發展正能量，構建了濃厚的“快樂工作、快樂生活”的企業氛圍。
暢通溝通渠道，傾聽“內心聲音”。一是建立合理化建議機制，打通自下而上的信息反饋和意愿表述通道。不管是工作上的意見建議，還是生活上的難處和問題，所有員工都可以通過這一渠道進行述說。近兩年，收集了員工合理化建議近300條，解答員工疑問200余次，征集到“金點子”100余條。二是注重干部員工溝通，推行了不定期分級約談、定向約談和隨機約談等方式，讓領導及時、真正了解到員工的心態變化。三是通過大討論、職工代表大會的召開，真誠傾聽員工心聲，針對加班管理、公車改革、津貼發放等員工關心的問題，進行了專題研究和討論，并出臺了相應的政策。近三年，職代會審議通過《職工醫療互助基金管理暫行辦法》等23個議案。
彰顯人文關愛，提升“幸福指數”。始終凸顯“人本”理念，不斷開展精彩的活動，不僅能激發員工崇尚文明、團結友善、熱愛生活的滿腔熱情，也為員工之間的溝通和交流提供了一個良好的平臺。一是重視生活幫扶。在走訪了解到員工自身或家庭困難的情況下，迅速組織開展愛心捐助活動。近年，對內退和家庭成員身患疾病的2位員工在全行發起了“募捐倡議書”，1000余位干部員工踴躍參加，共捐得款項近15萬元，彰顯了大家庭的溫暖。二是重視人文關愛。通過生日祝福、節日慰問、健康關愛等方式，真心實意為員工辦實事、做好事、解難事。近三年，春節前后走訪慰問困難員工40余人次；每年8-9月開展全員健康體檢，并開展中醫養生保健講座或進行健康問題咨詢。三是先后組織開展了“乒乓球、羽毛球比賽”“三八婦女節親子趣味樂”“詩歌朗誦、十佳歌手”“青年員工相親會”等活動，極大地豐富了員工的業余文化生活。
實施文化戰略，營造“團隊氛圍”。通過物質獎勵、通報表揚、排名激勵榜、先進評比等方式，選樹優秀典型，引導全行員工積極向上、不斷進取，實現團隊整體水平的提升。同時，在原有企業文化輪廓的基礎上，正式啟動系統的企業文化建設工程。擬與專業實力較強的第三方公司合作，從文化的理念、宣傳、行為、規劃等4個體系出發，推動企業文化項目，初步確定主要成果包括：《企業文化調研與診斷報告》、《企業文化綱要》、《企業文化落地傳播策略及設計方案》、《儀式活動策劃方案》、《3-5年落地規劃及輔導方案》等，旨在重新塑造昆山農商銀行獨有的文化品牌和形象魅力。
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